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中天城投应用用友房地产ERP系统

点击: 次  来源:未知 时间:2017-08-19

  公司简介:

  中天城投集团的前身中天集团是根植贵州20余年的本土大型房地产企业。作为贵州省首批上市公司和全省唯一一家房地产上市公司,中天城投集团是贵州省两个具有壹级开发资质的企业之一,无论土地资源储备、开发规模、资金实力,还是企业影响力、治理结构、管理基础,始终保持贵州省内房地产行业龙头企业的地位,是贵州省的房地产著名品牌。中天城投集团在中国房地产行业内也具有较高的知名度和区域代表性,是万科、万通等国内知名房地产企业发起的“中城联盟”首批成员企业。

  二十余来,中天城投集团以超前的意识、敏锐的目光,通过所开发的四代住宅小区的示范效应,形成了在贵州具有广泛影响力的中天住宅品牌,成为贵州房地产市场规模最大、最具有竞争力和创新意识的本土开发商,在开创了贵州房地产领域的无数个第一的同时,也浓缩着贵州房地产业发展的历史。

  目前,公司已经开发成功开发中天花园、中天广场、中天•世纪新城、中天•托斯卡纳等多个贵阳标志性房地产项目,同时涵盖物业、健身、教育等产业,这些产业在贵阳市场所具有的标杆地位,已形成了中天城投集团所独有的核心竞争力,对下属产品的销售和可持续发展起着不可估量的作用。作为贵州本土龙头地产企业,中天城投集团在本土已完工的开发量累计超过400万平方米。

  2007年,金世旗国际控股股份有限公司入主中天,正式成为其控股股东。2008年1月31日,经国家工商总局核准,原世纪中天投资股份有限公司正式更名为中天城投集团股份有限公司,同期,以股份公司为核心企业登记注册的中天城投集团也正式成立。

  在全新理念引领下,新一届董事会大刀阔斧引进了麦肯锡、朗涛、深国企等国际一流管理咨询公司,给中天带来了先进的战略思维、现代化的组织架构、前沿的品牌建设和营销理念,这意味着中天城投集团股份有限公司将以一个全新的形象展示在公众面前。

  中天城投集团2008年的开发量相比往年有很大突破。其中中天花园和中天•世纪新城是稀缺的两城区百万平米大盘,中天•托斯卡纳则是位于大金阳板块的高端意大利风情别墅项目,体量达到六十万平米的万里路商贸区则是遵义市中心最大的商业项目。四个项目的全面爆发,配合旗下各种独有的服务品牌,它们将是中天城投集团征战未来的中坚力量。

  管理难点分析:

  通过我们对中天城投集团的深入调研,随着企业不断的快速发展,企业面临着集团化、跨区化管理的需求,需要对于企业资源进行更好的有效利用,对现有的数据进行有效整合,为企业管理层提供辅助决策的准确数据,要实现上述的目标,现有系统存在着以下管理难点:

  □ 集团缺乏统一的财务及成本管理制度,没有建立科学规范的业务流程体系;

  □ 信息化基础较弱,没有统一的信息规划,各单位采用了不同厂商、不同版本的财务系统,导致系统不能集成,形成了众多数据孤岛;

  □ 各地子公司独立性较大,相关数据无法及时汇总、反馈。无法及时掌握各分支机构的成本情况及其盈亏状况;

  □ 成本核算与财务体系脱节,不能形成有效的业务、财务整合体系;

  □ 项目成本管理比较粗放,没有形成有效及可执行的成本、合同、付款管理体系。相应的业务流程没有得到梳理。;

  应用目标:

  随着中国企业间的激烈竞争,对信息化的要求日益提升。中天城投集团原先的管理方式和手段难以满足未来发展的需求,信息的真实性、及时性和管理精细化是企业必须解决的问题。

  为此中天城投集团提出集团财务信息化建设新目标,建立一套“统一规范、分散应用、资源共享、实时跟踪、垂直监控、逐级管理、多角度分析”的统一管理信息化平台,包括总帐、固定资产、报账中心、现金银行、项目管理等。

  通过ERP软件实现数据的集中存储和管理,能做到实时监控,集团对数据的采集、查询能够方便迅速,提高工作效率,最终通过各层面的控制实现责任落实到人。

  重要目标如下:

  □ 会计科目、银行账户、客商、资产分类、库存商品的统一管理;

  □ 实施范围内原有会计主体各自分散的帐务统一在一个帐套内进行核算处理,实现数据共享;

  □ 根据财务管理和财务核算的需要,统一报表报送,统一帐簿管理;

  □ 项目目标成本管理主要指在项目前期对项目的各项成本进行计划预算管理;

  □ 项目合同管理包括合同的签订,合同的台帐管理,合同执行过程中的设计变更和现场签证管理,合同结算业务,保留金业务等;

  □ 付款管理包括项目合同付款和非合同付款管理;

  □ 项目动态成本管理主要指在项目进展过程中发生的成本费用要归集到成本项目中,形成项目的动态成本,以此和项目的目标成本进行比较,进行成本的控制;

  □ 资金计划管理通过制定年度及月度资金计划与项目的目标成本管理相结合,管控、安排项目的付款,有效掌握现金流。

  信息化现状:

  项目从1997年7月开始,双方成立了项目组,中天城投非常重视实施工作,在双方项目组成员的共同努力下,对公司的管理现状以及管理流程做了调研与分析,基本信息化现状如下:

  □管理基础较弱

  由于受益于中国房地产行业的高速增长,处于一种只要有地开发就可以赚钱的经营状况,在大环境影响下,对于工程的项目管理重点关注度相对不够,没有形成对项目进行精细管理意识。

  另外,由于企业制度流程建设的匮乏,没有事先控制环节,成本控制部门往往成为工程项目运作部门的附属物,只能根据这些部门提交的资料进行成本造价的核算,没有相应的依据,其职能作用自然降低。

  □没有形成系统性的管理规范制度

  由于企业业务发展太迅速,短短几年就迅速发展壮大,对管理重视程度不够,造成许多管理制度及业务流程的规范空白,来不及制订一套完整具有可执行性的管理制度。虽然某些环节制定了相应的管理流程,但由于制度不健全,没有完整的执行保障体系,导致管理制度形同虚设,制度执行普遍不到位。

  □人才储备不足

  因为没有一种好的管理基础和意识,造成了相应的人才储备严重不足,关键用户的选取成为了项目实施中一个比较重要的问题。

  □整个企业有着强烈的学习兴趣

  企业的高层视界比较宽,对于先进地产商的运营模式非常感兴趣,非常希望在项目的实施过程中能够借鉴其它开发商的成功管理经验,需要用友为天洋做前期的咨询诊断。

  □信息化经验不足,还处于初级阶段

  已经使用的信息化软件比较单一,需求和功能都相对简单;基于业务层面的需求多,对于管理层面的需求少;基于独立业务的需求多,基于全面集成业务的需求少。

  价值分析:

  □ 针对中天集团置地的具体情况,帮助其建立科学规范并且符合天洋实际情况的流程体系;

  □ 帮助其建立了相应的规章制度,在用友对诸多发展型房地产企业的分析的基础上,帮助天洋实现了对成本核算体系做了梳理和规划;

  □ 改变以往财务核算纷乱的情况,在统一平台上实施了集团管控;

  □ 通过系统平台,将财务和业务纳入同一个平台运行,实现了集团与各子公司管理有机融合,提高了集团管理整体执行力;

  □ 搭建项目管理平台,完善天洋的项目管理体系,促进天洋的项目成本管理水平上了一个新的台阶。引入了符合天洋实际情况的动态成本、目标成本等管理理念,实现了行业先进管理经验和天洋战略管理目标的对接。

  应用感言:

  中天集团通过应用用友房地产ERP系统,有效提升了公司的管理水平,在实施过程中结合其它企业的相应经验,有效的打造了天洋置地的财务、项目、成本、合同、付款体系,为公司进一步的全国扩张搭建了良好的平台基础,提升了企业的核心竞争能力。

  -----中天城投集团财务总监